物流企业真的准备好开放并购模式了吗?

来源:上海物流货运服务公司发布时间:2020-03-23 09:00:00

?回顾以往的并购案例,大多数企业都是“初尝禁果”。不知道国内物流企业的并购是否会尝到甜头。然而,也有很多伤痕累累的病例。并购时代已经开启,巨头们仍需补课。

回顾以往的并购案例,大多数企业都是“初尝禁果”。不知道国内物流企业的并购是否会尝到甜头。然而,也有很多伤痕累累的病例。并购时代已经开启,巨头们仍需补课。

我国物流业已进入黄金十年,业内人士也将其称为物流一体化的黄金十年。它与20世纪90年代的美国物流业非常相似。未来几天,物流企业之间的并购将像年轻人的爱情一样普遍。行业将启动并购模式,有些甚至超出你的想象。

2017年被称为物流并购元年,据公开资料显示,截至目前,物流业并购案例已超过20起;有的正在整合网络,有的正在扩大规模,有的正在化战火为丝绸,有的正在发展新业务,有的正在走向**

从表中的案例可以看出,目前物流业的并购案例主要有横向并购和纵向并购两种模式。

横向并购是指两个以上生产、销售相同或者类似产品的公司之间的并购。企业发展的价值在于弥补企业资产配置的不足,降低因规模效应而产生的生产成本,从而大大提高企业的竞争力和盈利能力,提高企业占领市场份额的能力。

比如,2017年58家与快狗合并,饥饿收购百度外卖,上桥在2018年初收购湖北京昌物流。在去年的横向并购模式中,不可思议的并购莫过于云人和卡车帮两大汽车货运配套行业巨头的合并。

合并后,事件背后的三位主角各说了一句话:

***投资者王刚:“合作比竞争更有成效。”

凡钢CEO罗鹏:“如果你不尽快成为业内***一个,你将不会输给竞争对手,而是输给时间。”

云曼CEO张辉:“依靠资本注入继续打拼,意味着大家的股份将不断被稀释。对投资者来说,这是一场毫无意义的消耗战。时间总是很紧张,团队的消耗是毫无意义的。”

横向并购中还有一种“大鱼吃小鱼”。比如,在零担快运的热点领域,越来越多的人开始加快网络配送速度,想要抢到一张站台票。

正如商桥董事长陈风云所言,“零担物流是一场规模与效率的博弈。上桥有望成为模块化领域的******。预计2018年上桥将进入优等万吨级俱乐部。”

横向并购追求规模和效率,争取市场时间。

纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相连或有上下游合作关系的企业之间的并购。通过纵向并购,企业可以形成相对完整的产业链,各环节相互配合,降低外部交易成本,从而大大提高企业的生产经营效率。

并购与产业链相关,如苏宁物流的日常配送、阿里巴巴的终端网络整合、联邦快递的电子商务进驻。市场拓展型并购,如青绿首全丰速递、顺丰首信邦、申通首速递、远通首信达**等进入**市场。

纵向并购追求协同效应和市场份额,追求利润空间。

回顾以往的并购案例,大多是“初尝禁果”。目前尚不清楚国内物流企业是否会尝到并购的甜头,但也有不少案例伤痕累累,甚至出现撕皮事件。物流并购市场会不会有“贪心蛇”?

只有并购才不是成功,价值实现才是成功。

要实现这一价值,并购只是***步。许多研究表明,并购失败的风险期是两家公司在婚后开始尝试共同经营的时期。

无论是哪种并购方式,都指向了整合的概念。亲密期的热情使得他们忽略了并购成功只是一个开始,关键是并购成功完成后的整合,整个概念一般分为资产负债整合、组织结构整合和企业文化整合几个部分。

在资产负债一体化方面,企业对资产负债进行了相应的合并。比如,天田快递***次股权转让时,由于未能及时升级业务模式,在快速增长的电子商务市场上,由于服务、速度、投诉等因素遇到瓶颈,便退居二线。面对竞争对手,天田快递在管理、资金等方面出现了一系列危机。海航集团以80万元的资产收购了天田集团60%的股权,在目前的条件下,天田集团的负债和管理层也停滞不前。

这样的婚姻维持不了多久。即将卸任的申通快递总裁奚春阳每天接任。此时,《每日快报》面临外债、内部管理不善、信息匮乏、网点不足等诸多困难。要激活这个摊位,它需要的不仅仅是资金。

这反映了组织结构的重要性。海航集团接管两年来,董事会一方是海航集团,另一方是詹的四兄弟。就连四兄弟对行业方向的理解也不尽相同,因此股东之间的沟通成本巨大。知情人士甚至用这句话来形容股东之间的沟通。”会议经常无法继续,特别是在四兄弟在场的情况下。根本谈不上。”

奚春阳接手后,抓住关键,与詹继生兄弟达成协议,将经营权与股权完全分离。詹氏兄弟不会参与《每日快报》的运营,但由奚春阳牵头。

同时,在一些互联网企业的收购中,大型企业兼并创业型企业,并且它们有着不同的组织结构。许多创业型企业被收购后,决策链变长,快速反应能力有限,组织结构整合难以平衡。

在文化整合方面,并购的价值在于1+1>2的价值创造,在文化整合方面,1+1=1。这个阶段是一个更高层次的集成,通常需要很长时间。

根据制造业典型企业联想的并购经验,联想用4年时间完成了联想与IBM文化的整合。但在一位专业行业分析师看来,实际效果并不明显,整合效果也没有如预期的那样得到体现。联想在全球的主要收入来源仍然是中国市场。

没有整合,很难释放内部能力。

并购案例成千上万,每个过程都可以遵循。回顾过去一年物流业的并购案例,一方面是行业整合时期的惊喜,另一方面是并购后的阵痛,不少业内人士认为“并购的核心在于人”

在物流业中,越来越多的大规模并购出现在纵向并购中,在相对成熟的快递市场上,二线快递已经成为登陆配送、电子商务等类型公司的终端网络。在上市快递巨头的布局上,他们开始寻求快递、**等市场的发展,从而找到合适的目标。

回顾过去一些不愉快的案例,我们往往可以接受金融负债,但在组织结构和文化融合的后期,问题频频发生。在快递业,青绿收购全丰快递后,创始人的职位多次调整,终创始团队离开。今年3月,一些网络甚至瘫痪,分发暂停,员工要求工资。

近发生在快递领域的申通与快递分道扬镳。根据双方发布的公告,快报称双方股东意见不一致,申通对快报的业绩表示质疑。

以往传统制造业并购的经验告诉我们,同业并购更像是同类项目的合并,直接导致裁员,这是非常血腥的。随着并购向纵向区域性、技术性、产品互补性等方面的转变,这类并购在后续整合中的终问题指向了一个因素——“人”。选择和保留双方原有的管理方式和整合方式是非常重要的。

电视剧《大反方》中有一段关于这次收购的片段。当时日本人想收购陈柳子在青岛***的大华印染厂。陈柳子给日本人留下了一个“空工厂”,包括工人在内的管理团队没有留下任何东西。

工人们说:“我和你在青岛呆了十多年了。我不能这样走!我不会为日本人而死!”实际上是企业文化的凝聚力。

尽管当时陈留子几乎不可能在幕后再建立一个大化,但他在济南退休后,仍然和这些人一起开创了自己的事业。相反,留给日本人的空工厂成了负担。

同样,在物流企业的发展中,公司的核心资产实际上是人才。仅仅在业务层面上进行合并意义不大,更重要的是获得核心团队。交接完成后,两家公司不难制定策略,难的是“人”的问题。因为两家公司有不同的创始人和管理团队,形成了稍有不同的企业文化,如何确保战略得以实施,终走向“人”。

云联传媒董事长朱芳红曾表示:“2018年,激烈的竞争开始转化为激烈的竞争,物流进入‘挤出’阶段。一方面是并购重组的攻击力;另一方面是纵横联合、抱团取暖、富民和善的阻力声。大鱼吃小鱼,小鱼吃虾,快鱼吃慢鱼,鱼攻击大鲨鱼。”

在大整合的今天,物流并购的大幕刚刚拉开,但市场的阵痛却频频提醒我们,并购的目的何在?并购后如何整合?


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